內(nèi)容提要：國家為了壯大國有主體經(jīng)濟(jì)，強化國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用，做大、做強國有企業(yè)主業(yè)是必然的選擇，國有企業(yè)原有的輔業(yè)改制、進(jìn)入市場獨立生存是必然的結(jié)果。改制后的輔業(yè)企業(yè)在人才、技術(shù)、管理、自主產(chǎn)品等方面存在嚴(yán)重不足，同時又有主業(yè)依存度高、和聯(lián)系緊密、既有一定的市場等有利因素，弊大于利，為此，輔業(yè)企業(yè)要發(fā)展和生存，就必須從發(fā)展定位開始，從企業(yè)制度建立、員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)、內(nèi)控管理等基礎(chǔ)抓起，積蓄實力，管理創(chuàng)新，逐步形成自己的品牌，開發(fā)自主產(chǎn)品和品牌，逐步培養(yǎng)和形成企業(yè)自己的文化，企業(yè)能生存了，也就有了發(fā)展的基礎(chǔ)和做大做強的希望，對社會做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

　　關(guān)鍵詞：輔業(yè)改制企業(yè) 發(fā)展 方法 效果

　　正文：

　　一、國有企業(yè)輔業(yè)改制的背景和必然

　　十一屆全國人大三次會議在人民大會堂開幕，國務(wù)院總理溫家寶作政府工作報告。溫家寶在報告中指出，2010年我們要繼續(xù)推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。加快大型國有企業(yè)特別是中央企業(yè)母公司的公司制改革，國家為了壯大國有主體經(jīng)濟(jì)，強化國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用，做大、做強國有企業(yè)主業(yè)是必然的選擇，國有企業(yè)原有的輔業(yè)改制、進(jìn)入市場獨立生存是必然的結(jié)果。改制對于國有企業(yè)來說,是一場脫胎換骨的變革;對國企職工來說,是一次前所未有的身份轉(zhuǎn)換。

　　二、改制企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展存在的問題

　　早在2005年國家8部委就出臺了“859號文件”，針對改制中可能出現(xiàn)的若干問題及相關(guān)政策做出了詳細(xì)的規(guī)定，從此，全國國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)開始了分類輔助、做強主業(yè)、職工轉(zhuǎn)變身份的改制浪潮，大批的國有企業(yè)輔業(yè)從業(yè)人員買斷了原有的工齡，脫離主業(yè)，成立獨立的民營企業(yè)，自謀生存和發(fā)展。

　　從近幾年的發(fā)展結(jié)果來看，改制后的輔業(yè)企業(yè)由于在人才、技術(shù)、管理、自主產(chǎn)品等方面存在嚴(yán)重不足，總體發(fā)展的不太理想，企業(yè)發(fā)展的也不平衡，甚至個別企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，但也有相當(dāng)多的企業(yè)依靠原有的與主業(yè)依存度高、聯(lián)系緊密、既有為主業(yè)服務(wù)的市場等有利因素，發(fā)展壯大了，職工受益，為原主業(yè)分憂解難，共同發(fā)展。發(fā)展好的企業(yè)雖然也同樣存在很多發(fā)展的瓶頸，甚至生存的危險，但這些企業(yè)依靠員工，把職工利益擺在第一位,充分相信和依靠職工,極大地調(diào)動了職工參與和支持改革的積極性,保證了改革的平穩(wěn)、有序推進(jìn)。認(rèn)真分析企業(yè)現(xiàn)狀，按照“老人老辦法、新人新辦法”的原則,多形式、多渠道安置和使用好改制企業(yè)的經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才,千方百計為他們提供施展才華的舞臺,做到人盡其才、才盡其用。取長補短，從而得到了很好的發(fā)展，正如江西省委書記蘇榮說：“….,我們不能算計工人,不能算小賬、占小便宜,要體諒工人、厚待工人,珍惜人心、贏得人心,否則,就背離了黨和政府的宗旨?！?/p>

　　東汽實業(yè)公司就是這樣一家企業(yè)，1999年由原東汽廠后勤單位改制而來，東汽持有國資控股，2005年8月，東汽有限責(zé)任公司按照國資委要求“國有企業(yè)精干主業(yè)，分離輔業(yè)”的精神，對實業(yè)公司進(jìn)行了二次改制，實業(yè)公司全體員工徹底買斷工齡轉(zhuǎn)變身份，公司由國有控股變?yōu)閲袇⒐?、全體職工持股并集體控股的一個民營企業(yè)，公司徹底脫離東汽成為綿竹市屬民營企業(yè)。公司產(chǎn)業(yè)構(gòu)成主要是物業(yè)管理服務(wù)、餐飲配送服務(wù)、賓館服務(wù)、養(yǎng)殖及配套的食品生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，按市場標(biāo)準(zhǔn)為東汽提供服務(wù)，公司二次改制后發(fā)展了鋼結(jié)構(gòu)件廠，為東汽生產(chǎn)配套的汽輪機部套產(chǎn)品，發(fā)展了汽輪機包裝業(yè)務(wù)，公司從而形成了兩大支柱產(chǎn)業(yè)，其中服務(wù)業(yè)解決了公司員工就業(yè)崗位問題，制造業(yè)解決了公司發(fā)展問題，僅三年時間使公司有了較大的發(fā)展，十年來，東汽實業(yè)銷售收入從成立之初的1000萬元到現(xiàn)在的近4個億、資產(chǎn)總額從1千多萬元增長到1.6億元、員工收入人均1萬元到現(xiàn)在的近5萬元，已成為四川省一家擁有較強經(jīng)濟(jì)實力的多元化產(chǎn)業(yè)公司。現(xiàn)就企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗分享。

　　一、改制企業(yè)發(fā)展壯大的方法初探及部分企業(yè)取得的效果

　　從實業(yè)公司的發(fā)展來看，公司立足實際，從企業(yè)自身的生存環(huán)境分析，做好公司發(fā)展定位，剛成立之初提出“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、該退則退、該進(jìn)則進(jìn)、集中精力發(fā)展有盈利能力的新型產(chǎn)業(yè)”的指導(dǎo)思想。隨著公司的發(fā)展，分析了企業(yè)與原主業(yè)—東汽的依存關(guān)系和既有的業(yè)務(wù)，又制訂了中期戰(zhàn)略目標(biāo)，強化各項管理，努力開拓市場，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，形成了以制造業(yè)、包裝業(yè)、物業(yè)管理、食品業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，逐步增強企業(yè)內(nèi)部造血功能，形成具有一定競爭力的產(chǎn)品，推進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。從發(fā)展較好的企業(yè)來看，企業(yè)剛進(jìn)入市場，抓好發(fā)展方向和企業(yè)定位是關(guān)鍵，其次是抓住與與原主業(yè)開展的項目或服務(wù)內(nèi)容，強化紐帶關(guān)系，轉(zhuǎn)變員工觀念，提升服務(wù)水平和質(zhì)量，使企業(yè)生存下來，有了基本的市場和收入，確保企業(yè)穩(wěn)定，發(fā)展是要務(wù)，企業(yè)員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、基礎(chǔ)管理、制度建立、內(nèi)控管理等工作必須有計劃地推進(jìn)，逐步增強企業(yè)自身發(fā)展的實力和后勁，逐步形成企業(yè)自己的文化，從而使企業(yè)得到開持續(xù)發(fā)展。下面就企業(yè)發(fā)展壯大的幾個方面談點自己的想法。

　　(一)、定位發(fā)展方向和確定企業(yè)的戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、綱領(lǐng)性、動態(tài)性、指導(dǎo)性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。

　　企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持;可作為協(xié)調(diào)和溝通的載體;可強化企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)性;可強化塑造自我的主動性;有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化;可推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工樹立新的經(jīng)營觀念;可提高員工對企業(yè)的責(zé)任心。戰(zhàn)略是成功的一個關(guān)鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。

　　改制成立的輔業(yè)企業(yè)大多是中小企業(yè)，如果想得到持續(xù)的發(fā)展，那么就必須制訂發(fā)展戰(zhàn)略，以衡量企業(yè)行為的有效性和知曉企業(yè)在這個過程中，怎樣做才能風(fēng)險最小、效益最大。大量中小企業(yè)對市場認(rèn)識不清晰，拼成本拼價格，其中一些企業(yè)能對市場有所認(rèn)識，但認(rèn)識程度僅僅停留在自身業(yè)務(wù)的觸角上，注重企業(yè)的“現(xiàn)在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業(yè)的發(fā)展空間。這表明中小企業(yè)不應(yīng)該只做到以市場現(xiàn)有需求為前提，還應(yīng)該重視發(fā)展戰(zhàn)略問題，即企業(yè)怎樣積極的適應(yīng)市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業(yè)若要獲得長久的發(fā)展，就要擯棄短淺的企業(yè)戰(zhàn)略，充分的認(rèn)識市場認(rèn)識企業(yè)所處的位置，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃。在全球經(jīng)濟(jì)一體化大的競爭環(huán)境之中，企業(yè)不能再是被動去創(chuàng)意去提供新的需求，而應(yīng)該是本能的;否則企業(yè)就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場汪洋中。企業(yè)戰(zhàn)略模式大約有以下幾種：

　　1.專一模式：突出專業(yè)化與核心專長 專一模式就是企業(yè)集中資源于某一項自身具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)。對企業(yè)而言即集中兵力，選準(zhǔn)突破口，從而贏得市場。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小、資源有限等特點，很難進(jìn)行多元化發(fā)展以分散風(fēng)險，多元化對中小企業(yè)而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進(jìn)行再分割，結(jié)果定將力不從心，顧此失彼。進(jìn)行專一化經(jīng)營，提高專業(yè)化程度，更專心于某一細(xì)分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進(jìn)行更深入的研究，能更好地為之服務(wù)。同時，由于經(jīng)營的產(chǎn)品與服務(wù)單一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業(yè)夯實基礎(chǔ)，進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2.特色模式：市場細(xì)分下的獨特優(yōu)勢 特色模式即企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，推出滿足消費者需求的特色產(chǎn)品或服務(wù)。特色模式重在特，即差異化，標(biāo)新立異，通過商品的獨特性，從而擴(kuò)張利潤空間。特色模式就是強調(diào)的這種獨特優(yōu)勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入，但是，特色模式下企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出的比較。有些產(chǎn)品或服務(wù)是不值得進(jìn)行特色化經(jīng)營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經(jīng)營的必要，如果企業(yè)還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經(jīng)營要有相對穩(wěn)定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴(kuò)大的趨勢。因此，特色化意味著復(fù)雜化與成本的提高，當(dāng)這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

　　3.聯(lián)盟模式：戰(zhàn)略聯(lián)盟抵抗風(fēng)險 市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風(fēng)險也是非常巨大的,于是，聯(lián)盟便成了中小企業(yè)生存與發(fā)展的捷徑之一。聯(lián)盟既可以縱向，即與供應(yīng)商、銷售商的聯(lián)盟，又有可以橫向，即與同類產(chǎn)品大企業(yè)甚至是競爭對手的聯(lián)盟。中小企業(yè)既可與大公司聯(lián)盟，成為大公司的衛(wèi)星企業(yè)，穩(wěn)定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產(chǎn)品服務(wù)，或者提供相關(guān)信息。中小企業(yè)又可更多的與規(guī)模相近的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，進(jìn)行聯(lián)合采購、聯(lián)合生產(chǎn)及聯(lián)合銷售。首先，聯(lián)盟可獲得“1+1>2”的加法效應(yīng)。企業(yè)聯(lián)盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部，由于資源共享，優(yōu)勢互補，信息溝通，原有資源可發(fā)揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準(zhǔn)聯(lián)盟企業(yè)，管理得力，收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于協(xié)作成本。其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)獲得相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。當(dāng)企業(yè)結(jié)成橫向或縱向的聯(lián)盟后，環(huán)境變量就會大大減少，穩(wěn)定性大為提高，從而增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應(yīng)。不僅與大企業(yè)聯(lián)盟能形成壟斷效應(yīng)，中小企業(yè)聯(lián)盟的壟斷效應(yīng)也很突出。由于中小企業(yè)更多的是地方性企業(yè)，在某一區(qū)域范圍內(nèi)的某一行業(yè)中小企業(yè)的聯(lián)盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業(yè)就會積極與相關(guān)企業(yè)結(jié)成穩(wěn)定的利益共同體，對抗風(fēng)險，獲得收益。

　　作為國有改制后的輔業(yè)企業(yè)，選擇與原主業(yè)形成聯(lián)盟，為改制后的企業(yè)發(fā)展提供了相當(dāng)穩(wěn)定的發(fā)展機會和空間，有一個緩沖的余地，其次是選擇自己特長的業(yè)務(wù)發(fā)展專一模式，繼而形成特色企業(yè)，發(fā)展也很穩(wěn)定。

　　(二)、抓好企業(yè)的人員培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)

　　對于改制企業(yè)來講，企業(yè)本身員工素質(zhì)差、技能差，人才匱乏，單位整體水平參差不齊，培訓(xùn)尤為重要。建立良好的培訓(xùn)需求體系，才能使企業(yè)和員工更好地發(fā)展。為此，企業(yè)首先是建立健全培訓(xùn)體系，很多企業(yè)和部門將員工培訓(xùn)看成是可有可無的程序，很少主動對員工進(jìn)行培訓(xùn)，即使有些企業(yè)管理者意識到了這一點，往往也是因為機制不健全，達(dá)不到應(yīng)用的效果。很多國內(nèi)企業(yè)來說，培訓(xùn)就是來場講座、考察學(xué)習(xí)等快餐式的，很少根據(jù)企業(yè)自身需要來培訓(xùn)員工，更多的為培訓(xùn)而培訓(xùn)，流于表面。即使有培訓(xùn)項目，由于缺乏經(jīng)驗和有效的方法，往往也難以達(dá)到預(yù)期的目的，使得培訓(xùn)成為了另一種形式的休假。

　　其次要把培訓(xùn)與實踐相結(jié)合，無論采用演示培訓(xùn)、傳遞培訓(xùn)或團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)，在受訓(xùn)者獲得技能、理念上的進(jìn)步之后，鞏固的效果需要來自于實踐機會，通過實踐使培訓(xùn)成果在生產(chǎn)、管理、開發(fā)中得到體現(xiàn)。經(jīng)過一段時間，行為習(xí)慣固定之后，培訓(xùn)才真正達(dá)到了目的。

　　培訓(xùn)效果要評估，如何劃分培訓(xùn)類型并不重要，關(guān)鍵在于要使培訓(xùn)具有成效，也就是要進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，把握培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出資料。

　　總之，培訓(xùn)的安排不能搞形式主義，培訓(xùn)后的考核、評估都是必要的配合手段。培訓(xùn)有兩個根本的意義，一是為企業(yè)培訓(xùn)出合格的生產(chǎn)、管理或開發(fā)人員，二是提升員工的工作能力，使個人有所發(fā)展。實踐應(yīng)該說是培訓(xùn)的延伸而不是終結(jié)。企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境，所迎接的挑戰(zhàn)是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標(biāo)，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準(zhǔn)短處開火，進(jìn)行好每一次培訓(xùn)。

　　通過對員工的不斷培訓(xùn)和提升，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　(三)、加強企業(yè)的內(nèi)控管理和抓內(nèi)部制度建設(shè)

　　改制企業(yè)原依附于主業(yè)的管理，沒有企業(yè)自身的內(nèi)控管理制度。企業(yè)沒有一個完善、科學(xué)的內(nèi)控制度，其經(jīng)濟(jì)活動就會偏離其目標(biāo)，不能取得預(yù)期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內(nèi)部控制成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。因此企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，實事求是地建立起自我調(diào)整、檢查和制約的內(nèi)控體系，這既是企業(yè)組織管理的客觀要求，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利運行的根本保障。而內(nèi)部控制是一個有機的系統(tǒng)，包括控制環(huán)境、控制目標(biāo)、控制技術(shù)三方面的內(nèi)容。因此，企業(yè)要加強內(nèi)部控制，需要結(jié)合自身特點，從這三個方面著手，優(yōu)化控制環(huán)境，明確控制目標(biāo)，改善控制技術(shù)，并在管理實踐中不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效果。

　　1、優(yōu)化控制環(huán)境

　　企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的重視程度。企業(yè)管理層對于內(nèi)控工作的強調(diào)和宣傳是否到位;是否認(rèn)真組織和領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制制度的完善和執(zhí)行工作;是否采用了相應(yīng)的管理政策與措施來保證制度的貫徹落實及評價維護(hù)等。

　　制度執(zhí)行者的態(tài)度與素質(zhì)。執(zhí)行內(nèi)部控制的中層管理人員和員工是否充分認(rèn)識內(nèi)控的重要性及各自工作崗位的重要性;各崗位、各環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，有無勝任本職工作的專業(yè)知識和專業(yè)技能，有無較強的工作責(zé)任心與誠實的態(tài)度。

　　因此，優(yōu)化控制環(huán)境，首要的是企業(yè)的管理者重視起來。中小企業(yè)在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)營效率，從管理要效益。要培育遵守制度的企業(yè)文化。

　　2.明確控制目標(biāo),內(nèi)部控制目標(biāo)是內(nèi)部控制所要實現(xiàn)的目的或收到的效果。 企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)與其經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一般包括：提供良好的產(chǎn)品與服務(wù)，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發(fā)展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現(xiàn)上述內(nèi)部控制目標(biāo)，就應(yīng)確定單位內(nèi)部每一部門所應(yīng)達(dá)到的具體目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解到人;使員工清楚地了解自己及其所在部門的預(yù)定目標(biāo)從而為完成目標(biāo)而制定有效的工作計劃。

　　3.改善控制技術(shù),實現(xiàn)控制目標(biāo)，包括特定的政策、計劃、標(biāo)準(zhǔn)、人員以及組織與方法。建立健全與業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的組織機構(gòu)。明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任。做到簡單、高效、協(xié)調(diào)，確?？刂颇繕?biāo)的實現(xiàn)。

　　4.管理措施到位，計劃切實有效落實。要建立成文的方針和職務(wù)說明，保證管理的制度化、規(guī)范化與科學(xué)化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創(chuàng)新能力，便是中小企業(yè)發(fā)展壯大自身的必然選擇;不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，增強實力，并選擇與自身發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展模式及經(jīng)營管理模式，走企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的道路，并用科學(xué)的發(fā)展觀，謀求持續(xù)成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發(fā)展。

　　(四)、不斷創(chuàng)新

　　改制企業(yè)成立初期，生存是首要的，但企業(yè)有了一定的積累，發(fā)展做大做強，開持續(xù)發(fā)展，一定要有自己的產(chǎn)品和品牌。自主開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新是必須的。

　　1.首先是企業(yè)管理創(chuàng)新

　　企業(yè)實現(xiàn)自我價值的需要、企業(yè)自身發(fā)展的需要、消費市場提出更高的要求、市場競爭激烈日益激烈，等等因素都促使企業(yè)在管理上創(chuàng)新。

　　2.當(dāng)前企業(yè)管理創(chuàng)新存在的不足

　　(1)管理相對太粗放,當(dāng)前很多企業(yè)的管理不夠細(xì)化。

　　(2)管理組織相對落后。

　　(3)企業(yè)管理者素質(zhì)亟待提高,企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新精神。

　　(4)科研開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力不足,企業(yè)發(fā)展缺乏后勁。

　　(5)企業(yè)財務(wù)管理和監(jiān)督機制不健全。

　　(6)激勵約束機制不相配套以及企業(yè)文化建設(shè)不健全。

　　3 、企業(yè)管理創(chuàng)新的策略

　　(1)企業(yè)管理思維的創(chuàng)新

　　企業(yè)要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發(fā)展為核心,積極推動企業(yè)經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理制度的創(chuàng)新,改善企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境,在企業(yè)中建立起濃厚的管理創(chuàng)新意識和氛圍;再次,樹立新的市場競爭觀念,要追求管理思維的即時性和有效性,注重信息的挖掘、整合運用以及風(fēng)險管控。

　　(2)企業(yè)管理體制和組織上的創(chuàng)新,將企業(yè)原來相對獨立的管理職能組織成為聯(lián)系緊密、協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)一體。管理的重點要由對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?。重視企業(yè)文化,注意人際關(guān)系,使管理進(jìn)入人的內(nèi)心世界,相信人,尊重人的價值和能力?？空{(diào)動廣大職工的創(chuàng)造性和積極性,才能順利的開展,離開了這一點,一切創(chuàng)新都免談,同時要從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理,把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

　　(五)、加強企業(yè)文化的建設(shè)

　　1、企業(yè)文化的意義

　　企業(yè)文化是一種看不見、摸不著，但卻實實在在地影響著員工的行為，如同空氣，平時我們享受著它，不覺得它的重要，一旦缺少，人們就會窒息而亡?！捌髽I(yè)文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟”，企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的無形效力。

　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中所形成的獨特的價值標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、觀點、道德、規(guī)范。為企業(yè)員工所共同理解、信奉并加以遵守的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，它體現(xiàn)在企業(yè)的制度、規(guī)則、成員之間交流、企業(yè)與外部環(huán)境溝通的具體行為、物質(zhì)環(huán)境中。

　　企業(yè)文化需要隨著外界環(huán)境的變化不斷再造來適應(yīng)環(huán)境，其最終評判者是企業(yè)績效和企業(yè)的生命力。企業(yè)家們已經(jīng)意識到了企業(yè)文化落地抑或是“執(zhí)行”這一點，并在自己的企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，注意將文化理念并滲透于企業(yè)的方方面面。凡是大的企業(yè)，包括海爾、聯(lián)想，都開發(fā)出適合自己企業(yè)的文化價值觀，企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)。

　　企業(yè)文化不是知識，而是人們對待知識的態(tài)度;企業(yè)文化不是企業(yè)利潤，而是人們對利潤追求的心理;企業(yè)文化不是舒適的環(huán)境，而是人們對環(huán)境的感情;企業(yè)文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。因此，企業(yè)文化可以總結(jié)為人們對于企業(yè)的態(tài)度、心理、感情和氛圍。這些都是關(guān)注人們的心理層次的需求和滿足，如何塑造好的企業(yè)文化是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的問題。

　　企業(yè)文化建設(shè)不是一蹴而就的，塑造企業(yè)文化也分為不同層次。企業(yè)文化一般可分為表層物質(zhì)文化、淺層行為文化、中層制度文化和核心層精神文化。表層物質(zhì)文化是企業(yè)文化的第一層次。它主要表現(xiàn)在器物和標(biāo)識上對客戶和社會來講非常重要，所以企業(yè)要注重物質(zhì)文化。淺層的行為文化。主要表現(xiàn)在活動文化、禮儀文化。體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營作風(fēng)、做事風(fēng)格、企業(yè)員工的精神面貌、人際關(guān)系的文化特征、企業(yè)精神、目標(biāo)的動態(tài)反映。中層的制度文化。顯示了企業(yè)的文化規(guī)范;強制性的制度文化/紙文化。包括企業(yè)基本制度、所有權(quán)、責(zé)任機制、分配機制、用人機制、組織機構(gòu)、管理模式。深層的精神文化。這是企業(yè)文化的核心層;是企業(yè)的意識形態(tài)文化。包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、價值觀念、企業(yè)目標(biāo)和行為準(zhǔn)則等。深層的精神文化潛意識指導(dǎo)每一個人、改變個人的價值觀和哲學(xué)思想。成功的企業(yè)都有成功的深層文化，有良好深層文化的企業(yè)一定成功。

　　物質(zhì)文化屬表層，最為具體實在，構(gòu)成企業(yè)文化的硬外殼。行為文化是一種處在淺層的活動，構(gòu)成企業(yè)文化的軟外殼。制度文化是觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)文化硬、軟外殼的橋梁。精神文化則是觀念形態(tài)和文化心理，是企業(yè)文化的核心。

　　良好的企業(yè)文化有助于形成持續(xù)良好的企業(yè)績效 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)塑造了良好的企業(yè)文化就是將員工的價值觀、目標(biāo)與企業(yè)的愿景、目標(biāo)緊密結(jié)合，使員工的績效形成同一方向的合力，加速企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的速度，促進(jìn)員工的成長。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的良好習(xí)慣?？梢允菇M織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢。

　　企業(yè)文化不能閉門造車，必須與員工充分溝通，讓員工了解企業(yè)宣傳的是什么，反對的是什么，在員工中形成大致相同的價值觀。

　　2、企業(yè)文化的作用

　　改制企業(yè)原依附于主業(yè)，文化自然是承襲主業(yè)的，但改制后，沒有自己的文化和經(jīng)營理念，企業(yè)員工難以統(tǒng)一思想，形成凝聚力。因此，企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化建設(shè),培養(yǎng)員工的歸宿感和對變革的認(rèn)同感,弘揚員工共同的價值觀為核心的企業(yè)精神。要改變那種光靠規(guī)章制度從外部約束員工、控制和監(jiān)督員工的做法,通過塑造企業(yè)精神、培育優(yōu)秀組織文化,來融合員工的理想、信念、作風(fēng)、情操,培養(yǎng)和激發(fā)他們的群體意識,使員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo),達(dá)到一種整合效果。《孫子兵法》中指出:“上下同欲則勝”,企業(yè)有了凝聚力,才能更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視員工在企業(yè)中的地位,讓他們真正融入到企業(yè)中,讓他們對企業(yè)產(chǎn)生濃厚的認(rèn)同感、歸屬感和價值感。通過培育優(yōu)秀的組織文化來融合員工的理想、信念,使員工真正地做到為企業(yè)進(jìn)行忠誠的服務(wù),從而為企業(yè)帶來利潤與價值。企業(yè)組織文化建設(shè)并非僅僅是喊口號、做宣傳,必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)一般員工全員動員,全面參與,扎扎實實進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),只有這樣,企業(yè)組織文化建設(shè)才會真正見到成效。

　　四、發(fā)揮國有企業(yè)原有的黨群組織的特色作用，突出企業(yè)個性管理，全面提高企業(yè)核心競爭力

　　隨著中國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)運作的逐步深入，通過企業(yè)內(nèi)部組建形成的股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會這一權(quán)利治衡機制，相互制約、相互促進(jìn)，在制度和體制上確保了企業(yè)的正常運行。但在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為具有中國特色的群團(tuán)組織如黨組織、工會、團(tuán)組織置身于企業(yè)中，在企業(yè)管理中對企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生了積極的影響，通過強化思想政治、人才隊伍、機制體制、和諧環(huán)境建設(shè)，實現(xiàn)了資源整合，達(dá)到集合團(tuán)隊、聚合人心的目的，提高了企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力和發(fā)展力;成為了我國企業(yè)提升競爭的“軟實力”。作為中國企業(yè)一定要在發(fā)揮法人治理組織優(yōu)勢的同時，更要完善組織架構(gòu)，融合群團(tuán)力量，實現(xiàn)中國企業(yè)的個性化管理：

　　1、起好引領(lǐng)作用，以思想政治工作中心，為企業(yè)發(fā)展提供強大的精神動力和智力支持。企業(yè)群團(tuán)組織在促進(jìn)員工思想建設(shè)方面具有得天獨厚的政治優(yōu)勢，通過做好深入細(xì)致的思想政治工作，使企業(yè)的價值取向能夠被員工主動接受，將促使企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定的各項措施變成員工的自覺行動，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工行為的高度統(tǒng)一。把以人為本的思想貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，把廣大員工的潛能激發(fā)出來、力量凝聚起來，使企業(yè)的人力資源優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，激發(fā)了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了員工的思想素質(zhì)，首先為企業(yè)發(fā)展提供強大的精神動力和智力支持，培養(yǎng)敢打硬仗、善打硬仗、迎難而上的競爭意識。

　　2、起好激勵作用，發(fā)揮人才隊伍建設(shè)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展凝聚強大的優(yōu)秀團(tuán)隊 。在企業(yè)中，黨員、工會會員、團(tuán)員、青年分布在企業(yè)的各個崗位、活躍在企業(yè)的各個方面、作用在企業(yè)的各個歷程，企業(yè)群團(tuán)組織可以利用自身優(yōu)勢以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為中心，強化措施落實，確保取得實效。

　　3、起好協(xié)調(diào)作用，發(fā)揮體制機制建設(shè)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展提供健全的激勵方式和約束措施 。企業(yè)是人的集合體，要把具有不同素養(yǎng)能力和性格特點的員工真正集聚起來，形成有效的生產(chǎn)力，離不開群團(tuán)組織“穿針引線”的作用。企業(yè)群團(tuán)組織積極帶領(lǐng)全體員工在價值共識、觀念更新、改制創(chuàng)新等方面，發(fā)揮示范和引領(lǐng)作用，及時協(xié)助企業(yè)建立健全各項體制機制，在做到以情感人、以制度約束人。

　　4、起好監(jiān)督作用，發(fā)揮民主管理優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建和諧的微觀環(huán)境 。

　　作為群團(tuán)組織卻可以為企業(yè)生存與發(fā)展提供重要的“軟實力”。這一“雙驅(qū)動力”的發(fā)揮是中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。企業(yè)“兩架馬車”引導(dǎo)員工團(tuán)結(jié)一心，努力拼搏，向管理、改革、技術(shù)創(chuàng)新、成本要效益，最大限度地調(diào)動了員工的積極性，促進(jìn)了企業(yè)又好又快發(fā)展;發(fā)揮創(chuàng)新意識，強化工作目標(biāo)管理責(zé)任制、建立工作協(xié)調(diào)機制、規(guī)范業(yè)務(wù)工作流程、強化責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，創(chuàng)建了進(jìn)取的團(tuán)隊、形成了先進(jìn)的管理、具備了核心的技術(shù)，使企業(yè)無堅不催、勢不可擋的，進(jìn)一步提升了企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中取得了更大的勝利。

　　五、企業(yè)發(fā)展的同時應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任

　　企業(yè)社會責(zé)任,最普遍的定義就是:在市場經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)不僅為自己和股東創(chuàng)造財富,還應(yīng)該考慮影響或受影響于企業(yè)行為的相關(guān)利益人的利益,并對社會承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、環(huán)境責(zé)任以及慈善責(zé)任四者的有機統(tǒng)一,具體包括創(chuàng)造財富、遵守商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源。這與我國在十六屆三中全會上提出的“科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會”的發(fā)展目標(biāo)是一致的。

　　事實上,隨著社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治的不斷向前發(fā)展,社會各界對企業(yè)社會責(zé)任問題越來越關(guān)注。很多企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到企業(yè)除創(chuàng)造財富,關(guān)注員工之外,還要認(rèn)真履行環(huán)境保護(hù)、社會和諧等責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任不僅關(guān)系到企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo),還關(guān)系到企業(yè)的目標(biāo)定位,以及企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和未來發(fā)展戰(zhàn)略。

　　對于國企改革成立的輔業(yè)企業(yè),大部分職工的技能差、文化素質(zhì)差，不能僅靠下崗、轉(zhuǎn)崗等方式簡單處理,要妥協(xié)與權(quán)衡地解決問題,通過再培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提高，各員工提供再擇業(yè)的機會，想辦法通過企業(yè)、員工、社會等各利益相關(guān)者之間的有效競爭與合作來達(dá)到多方共贏。當(dāng)然也就為社會的和諧和解決社會就業(yè)盡到了社會責(zé)任。

　　改制企業(yè)盡管面臨著各種不利因素，但只要對癥下藥，從基礎(chǔ)做起，練好內(nèi)功，充分利用好改制時的有利條件和既有的有利因素，企業(yè)一定會發(fā)展的更好，否則，企業(yè)生存都是問題。

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