摘要：目前各改制企業(yè)雖然對人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但很少人能從正視改制企業(yè)人員管理因歷史原因存在的特殊性去研究，從而未能從根本上解決這類企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面存在諸多問題，使人力資源規(guī)劃難以與本企業(yè)實際需求相符，進而制約了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。筆者在吸收一些相關(guān)研究成果和總結(jié)自身企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，對改制企業(yè)這種在特定時期產(chǎn)生的特殊性質(zhì)的企業(yè)群體基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設(shè)計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應(yīng)用于企業(yè)自身實際，進行了較為深入的分析研究。

　　關(guān)鍵詞：改制企業(yè);人力資源規(guī)劃

　　一、改制企業(yè)的概念

　　改制企業(yè)是按照國家八部委于2002年11月18日簽署的《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》(2002年859號文)精神，眾多國有企業(yè)于幾年前進行了改制，分離出來的輔業(yè)部分演變成了今天為數(shù)不少的改制后的中小企業(yè)。這些中小企業(yè)，由于是從大型的國有企業(yè)剝離而來，因此，它既不同于自發(fā)的民營企業(yè)，又已不再是原來的國有企業(yè)，改制后的職工(下稱改制員工)也既不是土生土長的民企員工，也不再有國有企業(yè)職工身份的光環(huán)，一時間，企業(yè)和員工都象是處于一種無所適從的尷尬之中;同時，企業(yè)要生存和發(fā)展，必然要吸收新的員工(下簡稱非改制員工)，這些員工和改制員工由于歷史的原因，在心態(tài)上、待遇上、管理上都有存在巨大的差異，為人力資源管理帶來諸多新課題。如何處理好這些問題，關(guān)系到這些改制企業(yè)的生存和發(fā)展。根據(jù)國資委宣傳工作局提供的數(shù)據(jù)，截止2005年6月有76家央企上報了改制方案，已批復(fù)的有62家，涉及改制單位3515個，涉及資產(chǎn)959.3億元，安置富余人員93.7萬人;各地方所屬國有企業(yè)分離輔助國有大中型企業(yè)987個，主要集中在北京、上海、黑龍江、湖北、四川、甘肅等地，改制單位3247個，安置富余人員81.4萬人。也許在改制的過程中，遇到了一些現(xiàn)實問題，國家這項改制進展放慢了些，現(xiàn)未有公布近期的有關(guān)數(shù)據(jù)。但就從以上已公布的數(shù)據(jù)看，已是一個涉及地區(qū)廣、人員、企業(yè)眾多的一項工程。就筆者本人所在的東方電汽集團下屬的東汽、東鍋、東電等企業(yè)都進行了這項改制，單是東汽就涉及改制企業(yè)三個，改制員工400余人，本人所在單位正是其中之一。

　　二、改制企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

　　1、改制企業(yè)人力資源的構(gòu)成

　　一是從國有企業(yè)分離出來的員工,俗稱改改員工。按照母企業(yè)分離輔助安置富余人員的政策，不管改制后的企業(yè)是否需要，人員素質(zhì)高低，是否具備所需技能，只要是屬于分流的員工，改制企業(yè)必須無條件接收。

　　二是企業(yè)改制后新聘用的員工，俗稱非改制員工。改制企業(yè)要生存，要創(chuàng)新發(fā)展，離不開真正具備所需技能和各項素質(zhì)的員工隊伍，為此，改制企業(yè)在雖然人員眾多的情況下，不得不再多方招聘適用的各類員工。包括各類管理技術(shù)人員、大中專畢業(yè)生、技術(shù)工人等。

　　三是企業(yè)改制后，使用的勞務(wù)派遣工，俗稱勞務(wù)工。改制企業(yè)是原母企業(yè)的輔業(yè)，主要從事服務(wù)和輔助等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因此也需要大量能吃苦耐勞的服務(wù)人員、輔助人員。同時，這些業(yè)務(wù)的特性就是技術(shù)含量低、勞動強度大、工資低，因此人員流動性大，改制員工都不愿干。因此改制企業(yè)招用了為數(shù)不少的勞務(wù)派遣工。

　　四是業(yè)務(wù)外包的人員。改制企業(yè)從母企業(yè)承攬的業(yè)務(wù)一般比較雜，有些業(yè)務(wù)母企業(yè)無精力管理，更無人員實作，因此，改制企業(yè)承攬后，進行業(yè)務(wù)管理，與社會上的一些個體類小企業(yè)合作，這樣可以大量減少用工，降低用工風(fēng)險。這部份人員雖然屬外包公司員工，但在本企業(yè)從事有關(guān)工作，與改制企業(yè)有著一定的管理與被管理關(guān)系。

　　2、改制企業(yè)的人力資源管理水平和人員素質(zhì)

　　目前，我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，改制企業(yè)這種從國企分離出來的企業(yè)，本來就還不會像純粹的民營企業(yè)那樣精干用人，同時大多都還背負(fù)著一大堆改制員工的重負(fù)，且人員素質(zhì)多與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)不符。而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)基本還依附于原母企業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略不明朗，就很難預(yù)測潛在的人員過剩或人力不足。普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低而又嚴(yán)重缺人才的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分改制企業(yè)沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)。顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓(xùn)計劃等方面也存在很多問題，這些都是改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

　　三、改制企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

　　1、對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面。目前很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃, 大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃，最多加上一些其他部門的人員需求、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。改制企業(yè)因以前只是母企業(yè)的一個子公司，有的甚至只是一個部門，用人的問題，都是由上面在管，既無需操心，也無權(quán)決定，因此，人力資源的規(guī)劃更無基礎(chǔ)。

　　2、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，影響人力資源規(guī)劃的有效制訂。改制企業(yè)一般都缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，大都是跟著原來母企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈走，母企業(yè)給什么就干什么，給多少就干多少，今天給就今天干，明天給多少不知道，若離開母企業(yè)幾乎無自己的產(chǎn)業(yè)。若與母企業(yè)在親緣關(guān)系上比較緊密(畢竟是從母企業(yè)分離出來的，很多員工的父母、配偶等親人仍在母企業(yè))，加上公司的高層與母企業(yè)高層及各重要部門領(lǐng)導(dǎo)憑借著以前同在母企業(yè)多年的友誼和工作關(guān)系，可能還能維持一段時間較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)鏈關(guān)系，但是這種穩(wěn)定是很脆弱的;特別是隨著時間的推移，人事的變遷，這種的脆弱的穩(wěn)定又能維持多久呢?因此，作為改制企業(yè)，必須清楚地認(rèn)識到這一點。但可惜目前的現(xiàn)狀是很多企業(yè)并沒有這種強烈的危機感，因此，在較長時間仍然跟著感覺在走，沒有一個自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是在改制后發(fā)展初期，在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，是國企向民企的過度，在人事用工方面一方面一時擺不脫原母企業(yè)的方式，定崗定編工作幾乎還是老一套，另一方面又還沒有作為民企的自己的用工方式;在這種情況下，企業(yè)又沒有一個自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，因此在人力資源管理方面當(dāng)然很難有明確的規(guī)劃，無法有效的制定，只能摸著石頭過河了。

　　3、人力資源規(guī)劃的概念不明，與人力資源計劃相混淆，制約人力資源規(guī)劃的有效制定和有步驟的實施。改制企業(yè)成立的時間較短，基本談不上人力資源的規(guī)劃，大都以本年度或近一段時間各部門各崗位所需人員的增長數(shù)量及何時引進的工作計劃為人力資源規(guī)劃。沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)的中、長期以上人力資源數(shù)量的預(yù)測;根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而設(shè)計員工隊伍的整體素質(zhì)提升;設(shè)計本企業(yè)在未來各個階段文化的形成、提煉、發(fā)展和傳承等隊伍建設(shè)所需的全部規(guī)劃。

　　4、員工構(gòu)成復(fù)雜，用工模式復(fù)雜，管理難度大增，使人力資源規(guī)劃難以準(zhǔn)確制訂。

　　一是改制員工難管、難出。改制員工是從原母企業(yè)劃轉(zhuǎn)而來，在以往的工作中，管理者與被管理者之間早已形成了固有的關(guān)系模式，各種人際關(guān)系的纏繞和本身相互之間都因難為情而難以嚴(yán)格如像管理新進非改制員工那樣嚴(yán)格管控。說起來是“人之常情”，實質(zhì)上是從國有企業(yè)統(tǒng)傳過來的鐵飯碗的一種。特別是企業(yè)在處理個別嚴(yán)重違背企業(yè)利益的員工時，無法像對待非改制員工一樣照章辦事，該處分就處分，該開除就開除，而總是像有無數(shù)只手拉著，企業(yè)人力資源工作無法正常開展。

　　二是改制員工工資難降。改制員工的工資結(jié)構(gòu)，是從原母企業(yè)而來，改制企業(yè)若想動一動一般很難，各種補貼就像法定的一樣?，F(xiàn)實的情況是，不管合不合理，就是不能減，一旦減了，將極大的不穩(wěn)定。特別是按所謂的工齡、級別、原崗位等升上來的工資，如果企業(yè)根據(jù)變動想給其降低，則大大挫傷其工作積極性，而且很可能各級管理者都不得安寧。因此，各該改制企業(yè)現(xiàn)實的情況是改制員工工資只漲不降。

　　三是改制員工能力難升。改制員工是原母企業(yè)的輔助部分改制出來的員工，一般從事的都是不重要的崗位，本來進廠時的素質(zhì)要求就不高，小學(xué)、初中學(xué)歷大量存在，再加上沒有像在工廠主業(yè)中那樣規(guī)范要求，培訓(xùn)鍛煉，因此，是屬于散漫慣了的一部分人，與主業(yè)團隊的素質(zhì)差距很大，要想很快提升這類員工的素質(zhì)和能力，難度可想而知。特別是改制企業(yè)如果想開拓新的有一定科技含量的產(chǎn)業(yè)，要求從改制員工中培訓(xùn)培養(yǎng)人才，幾乎不可能。

　　四是改制員工和新進員工的心態(tài)都難平衡。雖然改制員工存在著以上分析的多重難度，但他們的心態(tài)卻反而是最難平衡的。按理說，自己的素質(zhì)低、能力不足而工資并不低，應(yīng)該知足才對，應(yīng)該努力提升自己才對，但很多改制員工并不這么想，包括很多干部都一樣。他們的對比不是說自己僅有的一點點能耐和付出為企業(yè)創(chuàng)造了多少，而是與現(xiàn)仍在母企業(yè)的國有員工相比，認(rèn)為自己虧大了，比他們的收入低多了。因此，雖然比上不足，但比新進的非改制員工待遇高多了，他們?nèi)匀徊黄胶狻Ｍ瑫r，新進的非改制員工的心態(tài)更不平衡，企業(yè)新進的非改制員工，要么是熟練的技術(shù)工人，要么是專業(yè)對口的大學(xué)生，不然不會進人。他們是企業(yè)真正因業(yè)務(wù)需求而增補的人員，因此肯定是對企業(yè)很有用的人，對企業(yè)產(chǎn)出做出較大貢獻的人。按理說，他們的待遇應(yīng)該更高才對，但是，企業(yè)必須從承受能力等多方因素考慮，以勞動力市場的價格來支付，這當(dāng)然也是正確的。但是，當(dāng)這些新進員工看到改制員工的待遇與貢獻時，心態(tài)產(chǎn)生的落差是不言而喻的，雖然他們由于種種因素未太多的表述，但埋藏在心底的不平衡感一旦爆發(fā)，對企業(yè)的打擊將是致命的。

　　五是幾種用工模式下的員工同工不同酬的矛盾長期存在。除了改制員工與非改制員工待遇的差距，還有大量勞務(wù)工、外包工存在著更大的差距?，F(xiàn)在社會上流傳著一種說法叫“金掃把”現(xiàn)象，就是指改制企業(yè)中，只要是改制員工，哪怕是一個掃地的保潔工，他們的待遇也比其他非改制員工高得多，好像拿著一把金掃把在掃地。而同樣是掃地的非改制員工，待遇往往只有改制員工的四分之一。這類同工不同酬的矛盾長期存在。

　　六是人多又缺人的矛盾長期困擾企業(yè)，使企業(yè)無所適從。改制企業(yè)最大的特征就是人多，初初一看，到處崗位都人滿為患。當(dāng)然這是正常的，因為母企業(yè)改制的原因就是分離輔助安置富余人員。但是，當(dāng)改制企業(yè)真正需要用人時，卻處處感到缺人，缺能滿足業(yè)務(wù)需求之人，缺企業(yè)開拓、戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新之人。因此，嚴(yán)重制約戰(zhàn)略的實施。

　　四、對策

　　要改善現(xiàn)狀，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面進行探討。

　　(一)首先要弄清幾個人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念

　　1、人力資源規(guī)劃概念

　　人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

　　廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期人員需求計劃及人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)、觀念的轉(zhuǎn)變、文化的形成和傳承等隊伍建設(shè)所需的全部計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預(yù)測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是單指企業(yè)各類人員需求的規(guī)劃。

　　2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

　　(1)數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。改制企業(yè)往往正是只注重了短期人員的需求，當(dāng)已感覺非常缺乏人才時才進行人員的補充，而且一般是缺一補一，因為總感覺原來的老員工已很多了，再進人勢必又將人浮于事。因此，在需要人時總是捉襟見肘。僅僅能滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的能力，一旦有新的業(yè)務(wù)就缺人，更談不上搞開發(fā)、搞創(chuàng)新了。

　　這就是改制企業(yè)人力資源需求規(guī)劃中最大的困惑。改制企業(yè)的業(yè)務(wù)，往往是后勤服務(wù)等與主業(yè)無直接關(guān)系的輔業(yè)，就往往是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工隊伍往往很龐大，技術(shù)含量低，附加值低，往往專業(yè)人才很少。因此，人員眾多幾乎是改制企業(yè)的標(biāo)志。如果沒有改制，也就不存在單獨的生存壓力，也就不存在多大創(chuàng)新，多大創(chuàng)造利潤的壓力和動力，也就不怎么感覺缺乏人才，對數(shù)量的規(guī)劃也就幾乎不存在。但是，企業(yè)改制了，面臨最大的壓力是人工成本，因此，用工數(shù)量成為最關(guān)心的問題，用工數(shù)量規(guī)劃成為考驗改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點。因此出現(xiàn)很多企業(yè)想當(dāng)然的給出命令本企業(yè)用工數(shù)量要控制在什么范圍內(nèi)，但往往控制不住，原因就在于沒有在深入分析的基礎(chǔ)上計算出實際的用工數(shù)量規(guī)劃。

　　(2)結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。理清人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是實現(xiàn)人力資源科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)。而要正確設(shè)置各層結(jié)構(gòu)，前提是人力資源工作要清晰的知道公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的方方面面，要非常熟悉現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式、管理模式，甚至產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、制作工藝、運轉(zhuǎn)流程、產(chǎn)量和交貨期、質(zhì)量、安全、環(huán)保的要求等諸多因素。只有充分了解了在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下企業(yè)從上至下，從左至右的人力資源結(jié)構(gòu)需求，才能較準(zhǔn)確的設(shè)計出人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也才能為人力資源整體規(guī)劃打下基礎(chǔ)。目前眾多改制企業(yè)在企業(yè)發(fā)展的過程中，在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)多個環(huán)節(jié)管理、制作、質(zhì)量、安全等的不暢，就是沒有科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃。

　　(3)素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為要求，設(shè)計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型行為能力及行為準(zhǔn)則等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。這里要特別強調(diào)素質(zhì)模型的重要性，有必要做點說明。所謂素質(zhì)模型，也稱能力素質(zhì)模型，就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

　　能力素質(zhì)模型通常包括三類能力：通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨特的能力。通用能力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力，它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對員工行為的要求，體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式;可轉(zhuǎn)移的能力是指在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設(shè)定的。

　　員工的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，無論是短期的還是長期的目標(biāo)，始終是企業(yè)內(nèi)部進行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。

　　前面講了，要進行人員結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，在結(jié)構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行人員的素質(zhì)規(guī)劃，明確在結(jié)構(gòu)規(guī)劃下，各類各職各層員工需要什么樣的行為能力和品質(zhì)。通過素質(zhì)模型分析，員工能力包括通用能力和可轉(zhuǎn)移能力以及獨特能力。并不是所有員工都具備所有能力，也不需要。重要的是作為人力資源工作，必須要清楚的知道什么職類職種職層的員工需求什么素質(zhì)能力和品質(zhì)，并且怎樣去讓員工具備這些素質(zhì)能力和品質(zhì)。

　　改制企業(yè)人員素質(zhì)能力和品質(zhì)參差不齊，總體偏低，要滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求比其他中小民營企業(yè)難度更大。原因是改制員工由于歷史原因，形成了一種固化的優(yōu)越感，觀念極難轉(zhuǎn)變，改制企業(yè)難以用管理非改制企業(yè)的手段對其實施有效的管理，因此要想使改制員工根據(jù)崗位需要來提升并完全具備這些素質(zhì)能力，基本上不現(xiàn)實，因此，改制企業(yè)必須充分認(rèn)識到這種特殊性，用特殊的辦法來實現(xiàn)素質(zhì)規(guī)劃。

　　(二)科學(xué)進行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計

　　要科學(xué)進行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的方案設(shè)計，需要注重以下三點:

　　一是要明確改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

　　1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化的原則。任何時候，規(guī)劃都是面向未來的，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化等諸多因素。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

　　改制企業(yè)比其他中小企業(yè)不同的是還要充分考慮改制企業(yè)與原母企業(yè)的關(guān)系問題和改制員工這一種特殊群體的管理問題。對于改制企業(yè)，外部環(huán)境中，與母企業(yè)的關(guān)系問題是首要問題。母企業(yè)首先是改制企業(yè)的市場客戶，是改制企業(yè)在較長時期賴以生存和發(fā)展的唯一來源或主要來源。母企業(yè)的政策變化、產(chǎn)業(yè)需求變化、人事變化以及關(guān)系變化，都極大影響改制企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。因此，充分考慮這方面因素應(yīng)成為改制企業(yè)制定人力資源規(guī)劃對環(huán)境因素應(yīng)首要考慮的。另外，內(nèi)部變化中，員工的構(gòu)成復(fù)雜，改制員工基本不流動，但提升難，非改制員工提升易，但流動大，不可預(yù)測因素相比較大。

　　2、開放性原則。開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在人力資源規(guī)劃方面。

　　一般企業(yè)，很習(xí)慣用一種慣性思維考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要從自己從事的產(chǎn)業(yè)上考慮，一般只是如何做大做強本產(chǎn)業(yè)。但市場往往在一定是時期后不允許你再做大，也許整個行業(yè)已飽和，無再做大的空間，結(jié)果一定時期后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)市場，無法實現(xiàn)。則產(chǎn)業(yè)必須更新，尋求新的經(jīng)濟增長點。相應(yīng)的，人力資源規(guī)劃也無從滿足更新后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，到時造成很大的被動，這就是未遵從開放性原則的結(jié)果。而人力資源規(guī)劃是一項需要一定時期才能見成效的工程：員工需要預(yù)先引進、培訓(xùn)、培養(yǎng)、適應(yīng)、提高后成為骨干;員工隊伍需要一定時期才能觀念一致，形成協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)文化需要一定時期才能形成并提煉和傳承。

　　3、整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

　　企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，往往會發(fā)生各部門、各單位大多只站在自己局部利益上考慮問題，或者只站在本部門、本單位的業(yè)務(wù)需求上考慮，往往是大量地向公司提出增加人員的需求，搞出大而全、小而全的多個重復(fù)性人員結(jié)構(gòu)，其結(jié)果是造成人員隊伍龐大，機構(gòu)臃腫，個體工作負(fù)荷不足，人浮于事，不僅未增強企業(yè)的能力，反而降低了。因此，人力資源規(guī)劃在制定時，必須從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，使企業(yè)各個部門作為一個有機的整體加以分析考慮，合理配置人員和實施各項提升計劃。

　　4、科學(xué)性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，進行科學(xué)的、客觀的人力資源規(guī)劃。

　　二是要弄清影響改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的因素

　　1、改制企業(yè)的發(fā)展階段

　　戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

　　一般的講，改制企業(yè)在成立和發(fā)展初期，主要是如何服務(wù)好原母企業(yè)，為母企業(yè)提供方方面面的后勤保障和生產(chǎn)制作，加工母企業(yè)分解的一些輔助產(chǎn)品或與之配套的多項業(yè)務(wù)。這時期的人力資源戰(zhàn)略主要應(yīng)以滿足這些改制前沿習(xí)下來的業(yè)務(wù)為主，重點是用好原有的改制員工，培訓(xùn)培養(yǎng)改制員工，充分發(fā)揮其原有的素質(zhì)能力。在企業(yè)運轉(zhuǎn)到一定時期后，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)會逐漸與母企業(yè)減少聯(lián)系，會逐漸開發(fā)一些自主的產(chǎn)業(yè)，這應(yīng)該說是改制企業(yè)賴以發(fā)展壯大的源泉，這時期人力資源戰(zhàn)略應(yīng)將重心放于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)的人力資源需求上，并應(yīng)走在發(fā)展戰(zhàn)略的前面，具有前瞻性，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)預(yù)先提供人力資源保障。

　　2、改制企業(yè)的外部環(huán)境

　　在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中, 改制企業(yè)尤其應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)鏈和地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時, 需要重點考慮企業(yè)所依附的業(yè)務(wù)鏈和所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。改制企業(yè)與自發(fā)的民營企業(yè)最大的不同在于與原母企業(yè)有著割不斷理還亂的關(guān)系。

　　首先說改制企業(yè)與原母企業(yè)這種割不斷的關(guān)系。可以說，在改制企業(yè)還沒有發(fā)展到有自身穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)足以支撐之前，與母企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)歉闹破髽I(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，一旦有所閃失，企業(yè)將無法生存。因此，人力資源規(guī)劃必須充分考慮到滿足完成原產(chǎn)業(yè)鏈的人力資源需求，但是又不能一味的把重心放在這里。因為作為改制企業(yè)要想真正發(fā)展壯大成為一個全方位化的、獨立于市場的企業(yè)，必須要逐漸減輕與母企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈所占的比重，逐步開發(fā)自主產(chǎn)業(yè)。因此，人力資源戰(zhàn)略必須要把握好這種轉(zhuǎn)換的比例和時機，使企業(yè)既不會因人力資源的欠缺不能適應(yīng)原產(chǎn)業(yè)鏈的需求，又不至于企業(yè)要進行新的發(fā)展而無充足的新型的人力資源。如果設(shè)計得不當(dāng)，將大大增加企業(yè)的人工成本或使企業(yè)處于被動。

　　三是要明確改制企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

　　1、明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的總的指導(dǎo)思想，就是要將原改制員工隊伍只適應(yīng)原母企業(yè)輔助產(chǎn)業(yè)的素質(zhì)能力加以改造，必須適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)需要，必須逐步的在一定時期內(nèi)轉(zhuǎn)換原國有企業(yè)的觀念以適應(yīng)改制后中小型民營企業(yè)的觀念;要以新招員工為契機，逐步提高員工整體隊伍的文化層次和素質(zhì)能力層次;要讓改制員工與新招員工一起逐步達(dá)到同工同酬同考核，具有民營企業(yè)員工同樣的危機感，形成企業(yè)全體員工都能為企業(yè)的生存發(fā)展而自覺的努力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2、確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)?？傮w目標(biāo)確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標(biāo)，這主要是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實施作出的約束性子目標(biāo)，具有較強的可操作性。

　　總體目標(biāo)制定以后，如果不進行分解，解步驟、分項目、分單位去組織實施，就無法順利進行，必須嚴(yán)格按規(guī)劃要求，落實到責(zé)任人，有嚴(yán)格的時間節(jié)點，有考核數(shù)據(jù)，有效果評價等。

　　3、對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所進行的，要進行具體規(guī)劃設(shè)計，首先要進行企業(yè)的戰(zhàn)略分解。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時一個中長期的規(guī)劃，如果不對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，設(shè)計的人力資源規(guī)劃也只能是一個大概的不準(zhǔn)確的東西。因為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很宏觀，只有將企業(yè)的戰(zhàn)略從縱向和橫向的兩個方面進行分解，才能全面具體的把握企業(yè)在不同的時期、不同的發(fā)展階段和發(fā)展方向業(yè)務(wù)范圍對人力資源全方位的需求。

　　在弄清以上三個方面后，將可以科學(xué)地進行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計。

　　(三)制訂改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案

　　1、人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達(dá)到什么樣結(jié)果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2、確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估，特別是改制企業(yè)所處的特殊的人文環(huán)境;并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等，特別是不同的地域不同的時期勞動力市場價格和企業(yè)自身的承載能力等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

　　3、確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的設(shè)計和實施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實施小組，制定相應(yīng)的實施制度，并對相關(guān)人員進行理念培訓(xùn)。

　　人力資源規(guī)劃不只是人力資源部的職責(zé)，而是企業(yè)從上至下各級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理人員共同的職責(zé)，每個層次和方面都會對人力資源存在需求，在需求的同時，都會對需求產(chǎn)生不同的看法和意見。人力資源部的設(shè)計不一定就符合各層次和各方面的設(shè)想，往往各層次和各方面的意見更貼切地反映出真實的人力資源需求，更符合實際工作需要，更能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃方法應(yīng)是各層次各方面共同參與、群策群力的結(jié)果。

　　4、規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預(yù)測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預(yù)測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓(xùn)、縮短工作時間規(guī)劃;如為長期需求則進行對外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓(xùn)、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓(xùn)、暫調(diào)、工作再設(shè)計規(guī)劃。當(dāng)上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

　　以上說過，改制企業(yè)最大的難題是在改制時，已擁有很龐大的改制員工隊伍，但這些員工又往往不能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，但又不可能像對待新聘員工一樣不需求則辭退、終止合同。因此，在規(guī)劃人力資源需求量的把握上應(yīng)特別充分考慮類似因素而做到相對供需平衡，從而達(dá)到既能穩(wěn)定改制員工隊伍，又能滿足企業(yè)用工總量的控制，盡力控制用工成本。

　　在明確了改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)，確定了人力資源規(guī)劃的各種影響因素，確定了實施人力資源規(guī)劃的方法，規(guī)劃了人力資源的用工需求量等以上前提條件下，再來科學(xué)的制定企業(yè)人力資源規(guī)劃方案。

　　(四) 研究改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案的實施

　　科學(xué)地進行了人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計，并制定出了人力資源規(guī)劃的方案，重在研究人力資源規(guī)劃方案的實施。

　　有了一個好的人力資源規(guī)劃方案，不一定能順利的實施。在實施的過程中還將可能遇到諸如企業(yè)內(nèi)部各方面因認(rèn)識的不一致或大局意識的欠缺等造成的阻力;還可能因政府因素、原母企業(yè)關(guān)鏈交易、人情世故等因素的阻力而無法完全按照規(guī)劃好的方案一步步實施。因此，除人力資源部主要負(fù)責(zé)實施外，公司高層、各層次都應(yīng)相互協(xié)調(diào)，做好各方面的工作才能較順利的實施。

　　(五)評價改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施的效果

　　在科學(xué)的設(shè)計基礎(chǔ)上制定了可行的方案，并努力排除各種阻礙按方案進行了實施。但實施的效果如何，在一定的時期必須進行評估，方能證明方案的真正科學(xué)與否。如果效果不理想，未達(dá)到方案設(shè)計的預(yù)期，應(yīng)進行原因分析，找出方案中不正確的地方并及時糾偏，形成實施——評估——糾偏——再實施的良性循環(huán)。

　　在評價改制企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果時應(yīng)從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與實施方案前的設(shè)計要求相比;(2)公司整體生產(chǎn)力水平與發(fā)展戰(zhàn)略建立的目標(biāo)相比; (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比; (4) 實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比;(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比;(6)方案執(zhí)行的成本與預(yù)算相比;(7)方案的投入產(chǎn)出比。

　　綜上所訴，只有從以上幾個方面在了解了改制企業(yè)這類在特殊時期特定條件下產(chǎn)生的企業(yè)群體的實際情況，正視其特殊性，并站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去研究其人力資源規(guī)劃存在的問題，找出改善的對策，克服這類企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面存在的諸多問題，才能避免人力資源規(guī)劃的片面性和短期性，從而使人力資源規(guī)劃與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。