【摘要】在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，如何搞好班組建設(shè)使其發(fā)揮最大的潛力，從而促進企業(yè)各方面的發(fā)展，這是極其重要的課題，也是擺在企業(yè)管理者面前不可逾越的問題。本文主要是結(jié)合東汽實業(yè)開發(fā)有限責任公司下屬鋼結(jié)構(gòu)廠(以下簡稱：鋼結(jié)構(gòu)廠)如何從班組建設(shè)入手，逐步從一個簡單工序作坊式工廠通過最近4年時間的大膽管理、創(chuàng)新管理，形成如今規(guī)范、有序、充滿競爭活力的中型機械制造產(chǎn)業(yè)基地。以此為例闡述如何通過班組建設(shè)的不斷創(chuàng)新工作和改進來提升企業(yè)的核心競爭力。

　　【關(guān)鍵詞】班組管理 問題 對策

　　企業(yè)的細胞是班組，班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本環(huán)節(jié)，是企業(yè)各項管理工作的最終落腳點。在全球金融危機導致的寒冬里，企業(yè)的活力更是有賴于班組的活力。班組雖小，卻事關(guān)重大。班組是為實現(xiàn)企業(yè)的組織運行目標，根據(jù)勞動分工與協(xié)作的需要按照工藝或產(chǎn)品(勞務(wù))而劃分的基本作業(yè)單位。它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成相對獨立地完成特定的生產(chǎn)和服務(wù)任務(wù)。那么如何或者說到底要怎樣通過班組管理與建設(shè)的改變從而實現(xiàn)最終企業(yè)核心力的提升就將成為我們最關(guān)注的問題

　　一 現(xiàn)代化企業(yè)管理制度下，班組管理中存在的主要問題：

　　1.管理錯位：管理錯位是目前班組管理中最嚴重的問題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

　　1.1 沒有發(fā)揮班組管理的基本職能。作為班組管理的主體———班長，缺乏應(yīng)具備的管理理念和管理思想，表現(xiàn)為以“勞動模范型、哥們義氣型、盲目執(zhí)行型、生產(chǎn)技術(shù)型”的領(lǐng)頭管理理念，工作敬業(yè)精神可嘉，個人能力突出，班組內(nèi)部影響力較大，但就如何帶領(lǐng)整個班集體就是弱項了，往往在管理的過程中無法發(fā)揮團隊的集體作用，欠缺對管理的基本要素分解與步驟實施。這樣大量的日常管理內(nèi)容就落在了上級分管領(lǐng)導的頭上，作為企業(yè)管理的最基本單元管理上的錯位，跟不上拍，其結(jié)果是拖了整個車間的后退。

　　1.2 班組管理不到位殃及全局。由于有些班組長不用心管理，采取“上有政策、下有對策”的工作態(tài)度，做事大大咧咧，馬馬虎虎，班組無目標、組員思想不統(tǒng)一，成員做事更是應(yīng)付從事，沒有細節(jié)可言，班組管理漏洞百出和問題成堆，其后果就是殃及全局。

　　以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，工廠規(guī)模在3000萬~4000萬/年，職工人數(shù)57人，3個班組，班組長最高學歷為中專，參加工作最長3年。由于那時的工廠主要精力在爭取市場訂單，內(nèi)部管理上相對粗放，班組長整體素質(zhì)低下，以個人或小集體利益為先的思想嚴重，在面對工廠管理要求時采取應(yīng)付甚至不配合的態(tài)度，造成工廠內(nèi)部管理及其混亂，僅實物質(zhì)量管理一項，據(jù)不完全統(tǒng)計，平均每月的質(zhì)量事故都在5起以上;

　　2.執(zhí)行力弱化：執(zhí)行力是班組管理中最大的黑洞，管理學有很多理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算等，可是該如何執(zhí)行這些想法，尤其是在企業(yè)管理的最終落腳點——班組管理上，卻往往歧視為理所當然，未曾有人加以明確，所以當很多管理者在制定策略以后通過層層的傳遞最終落到班組一級的時候，總是出現(xiàn)被歧義或者執(zhí)行困難的情況，加之缺乏徹底的調(diào)查研究，往往就策略和制度本身提出了疑慮。而班組執(zhí)行力弱化主要原因有以下幾個方面：

　　2.1 對制度和要求理解的弱化。當前各企業(yè)的管理機構(gòu)非常龐大，制度的制定本身就存在很多的環(huán)節(jié)，加之制度條款的繁多和隨著企業(yè)管理的不斷進步帶來的制度完善使得能夠真正理解管理意圖和執(zhí)行方法的中層干部本就不多，何況班組長就更是敷衍行事了，班組長很難真正不折不扣地去執(zhí)行有難度的制度，導致很好的企業(yè)決策在最基層得不到有效的貫徹和執(zhí)行。

　　2.2 對班組成員領(lǐng)導和管理的弱化。隨著現(xiàn)代社會的不斷進步，職工的心態(tài)非常復(fù)雜，個人需求已經(jīng)不再是簡單的生活所需，加之社會發(fā)展所帶來的擇業(yè)自由化程度的提高，尤其是員工間的素質(zhì)差異較大、參差不齊。班組長在班組內(nèi)部責、權(quán)、利不統(tǒng)一，權(quán)威樹立不起來。這對于素質(zhì)不高、沒有多大權(quán)利、又缺乏領(lǐng)導藝術(shù)和管理經(jīng)驗的班組長要很好地駕馭這些管理對象本來就是勉為其難了。因此班組長根本無法承擔起班組的領(lǐng)導和專業(yè)管理工作。

　　2.3 對班組成員幫助和指導的弱化。由于很多企業(yè)對班組長的組織能力培訓遠遠跟不上，班組長的領(lǐng)導組織能力長期靠經(jīng)驗進行，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐和要求，個別班組長技術(shù)業(yè)務(wù)水平甚至還不如普通職工，對員工無法做到幫助和指導，班組沒有活力，完成生產(chǎn)任務(wù)不穩(wěn)定。

　　同樣以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，班組在面對工廠的本來就不完善的制度和客戶的要求面前，一種態(tài)度是陽奉陰違，領(lǐng)導和客戶在的時候就按要求做，領(lǐng)導和客戶一旦離開，便又回到舊有的陋習或習慣上，制度與要求在班組內(nèi)部形同虛設(shè);另外一種態(tài)度是將矛盾上交，即是對制度的要求不去宣貫和指導執(zhí)行，當出現(xiàn)因制度的約束與個人習慣帶來的沖突時，便將內(nèi)部矛盾上交到上級主管部門或領(lǐng)導面前。為此，在這樣的班組管理氛圍下，鋼結(jié)構(gòu)廠經(jīng)常出現(xiàn)部門之間扯皮推諉、上下之間矛盾激化的情況，打架斗毆現(xiàn)象時有發(fā)生，管理制度與客戶要求根本不能得到具體的體現(xiàn)，更談不上持續(xù)改進與提高的要求。

　　3. 團隊意識淡薄。所謂團隊精神，就是團隊成員共同認可的一種集體意識，是顯現(xiàn)團隊所有成員的工作心理狀態(tài)和士氣，是團隊成員共同價值觀和理想信念的體現(xiàn)，是凝聚團隊，推動團隊發(fā)展的精神力量。現(xiàn)代化企業(yè)在面對市場的競爭面前，其內(nèi)部整體團隊意識建立的好與壞將直接關(guān)系到企業(yè)自身在創(chuàng)新力與持續(xù)發(fā)展上的生命力，而班組團隊意識的淡薄也是班組管理中重要的問題之一，其表現(xiàn)如下：

　　3.1 沒有明確的團隊使命。目前許多中小企業(yè)在發(fā)展過程中只注重規(guī)模與效益優(yōu)先，自身缺乏能夠體現(xiàn)企業(yè)自身精神的理念探討，而往往是那種成功的百年老店企業(yè)在其自身價值觀的建立上尤為重視，因此很多的企業(yè)都沒有在員工中建立一個核心的價值觀。一個企業(yè)的核心價值觀沒有真正地在企業(yè)中形成，促使管理層的管理文化無法形成固有的價值文化，沒有固有的東西就無所謂內(nèi)在的東西了。所以到底我們這個企業(yè)的使命是什么?我們的管理團隊使命又是什么呢?我們的班組團隊的使命更加不知道是什么了;

　　3.2 缺乏向心力和凝聚力。有些班組長自身素質(zhì)和修養(yǎng)不高，心胸狹隘，聽不進員工的意見，將班組利益進行內(nèi)部分化，小團隊現(xiàn)象突出，班組內(nèi)部沒有向心力和凝聚力;班組成員人心渙散、得過且過，沒有進取心和戰(zhàn)斗力，缺乏一個共同的目標。這種缺乏共同目標又沒有班組團隊意識的班組就決定了是一個見利勇為，只能同富貴不能共患難的團隊，其結(jié)果往往是拖企業(yè)的后腿;

　　再以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，因其特殊的國企二線改制的背景，制造業(yè)完全為白手起家，東拼西湊的資源使得在初期的企業(yè)文化價值觀一片空白，拼市場求生存的壓力僅僅停留在管理高層，產(chǎn)品實現(xiàn)的基層本質(zhì)的“打工仔”思想嚴重，根本沒有建立起基本的主人翁意識，加之人員素質(zhì)全部處于初級基礎(chǔ)，泛濫的私欲沒有正確的引導和關(guān)注，核心價值觀的缺乏使得鋼結(jié)構(gòu)廠自上而下始終處于人心渙散，分崩離析的邊緣。

　　4 自我提升能力缺乏。一個企業(yè)的自我完善和自我提升的能力是決定一個企業(yè)生存能力的關(guān)鍵因素。班組的自我完善和自我提升能力又是企業(yè)自我完善和自我提升能力的內(nèi)在動力和源泉。但目前班組一級的集體厭棄很嚴重，嚴重地阻礙了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表現(xiàn)在：

　　4.1 分配不公使班組一級的管理人員心存厭棄。由于車間班組承載著車間管理任務(wù)和指標任務(wù)的雙重壓力，但現(xiàn)在中層一級管理人員大都享受年薪待遇，班組一級的管理人員收入與車間中層一級管理人員的收入有很大的差距，待遇較低，沒有體現(xiàn)與其他職工的勞動差異。責任與利益矛盾的日益惡化，造成了向員工擴散的厭棄的滋生，抵觸心理非常厚重。

　　4.2 企業(yè)對內(nèi)部晉升沒有明確的規(guī)定，用人機制不靈活，沒有為員工提供良好的發(fā)展空間。企業(yè)中層管理人員長期的任職，使班組一級管理人員上升的空間變得越來越窄，嚴重地阻礙了班組一級管理人員的自我提升的原動力?，F(xiàn)在普遍中層管理人員任職都是無期限的，大量的班組人員長期在艱苦的基層從事管人、管事和管指標的工作，他們面對無際的期盼，產(chǎn)生了濃厚的厭棄，這種現(xiàn)象發(fā)展下去將對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的危害。

　　還是以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，由于班組的生產(chǎn)性質(zhì)為集體操作，個人收益完全依賴于工時制的分配模式，其分配的權(quán)利完全掌控在班組長的個人手上，而班組分配制度和要求的欠缺使得班組長在分配上的隨意性很大，因此，班組長經(jīng)常將個人利益和小團隊利益放在首位，分配缺乏基本的公平、公正、公開原則，其結(jié)果就是收入與貢獻的嚴重失衡，據(jù)統(tǒng)計，2005年~2006年，管理人員的收入平均為3.42萬/年，班組長的收入平均為2.85萬/年，而組員收入平均為1.32萬元/年，巨大的差異和內(nèi)部分配嚴重失衡;另外，鋼結(jié)構(gòu)廠除部分改制員工以外，所有新進入的員工全部為“臨時工”狀態(tài)，強烈的歸屬感問題困擾著員工能力的發(fā)揮，使得短短幾年間，包括2名優(yōu)秀班組長在內(nèi)的6名優(yōu)秀骨干員工因各種個人待遇問題離開鋼結(jié)構(gòu)廠，給本就在人才及其缺乏的企業(yè)造成了巨大的資源損失。

　　二 通過以上的分析和現(xiàn)象說明，我們可以看到，班組管理當中幾個重點問題的解決是企業(yè)在發(fā)展過程中必須要面對的關(guān)鍵問題，那么結(jié)合鋼結(jié)構(gòu)廠的歷程，提出以下幾個措施：

　　1. 選配綜合素質(zhì)較好的班組長。選配綜合素質(zhì)較好的班組長，是搞好班組管理的前提條件。這里需要對班組長的職責和作用進行一個說明，班組長從立場上將是“對上、對下、對待直接上司”、從角色上將是“人際關(guān)系的領(lǐng)導者和聯(lián)系者，信息的監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，決策上的資源分配者、對付麻煩者和談判者”，因此在選配班組長時，除了對工作技術(shù)能力有一定要求外，還更應(yīng)該有較高的組織協(xié)調(diào)能力，情感溝通能力和心胸寬廣、秉公辦事、勇于負責的性格和愛崗敬業(yè)的精神，以增強班組長的自然影響力，讓班組成員有信賴的對象，也就是“鐵匠的身板”、“木匠的尺度”、“瓦匠的慧眼”、“篾匠的巧手”、“縫紉匠的精神”。

　　2006年下半年，鋼結(jié)構(gòu)廠通過調(diào)查摸底、民主推選、集體決策的方式將原有3個班組長全部進行了一次更換，同時建立了一套使班組長能上能下的履職監(jiān)督機制，充分體現(xiàn)“能者上、庸者讓”的原則，另外為了合理的整合人力資源，將原班組的成員構(gòu)成進行大面積的重組，打破了原有的小集體，小團隊的格局，為班組的管理建立民主與公開的氛圍。

　　2.有針對性地開展班組長和員工的崗位培訓。結(jié)合當前企業(yè)班組的實際情況，企業(yè)應(yīng)舉行以班組員工素質(zhì)、崗前崗位技術(shù)、班組長管理方法和技巧等內(nèi)容方面的培訓，以提高班組長和員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。值得注意的是，企業(yè)不管采取何種內(nèi)容、何種形式的培訓，都要結(jié)合工作實際情況。有針對性地組織開展培訓，以提高培訓的實用性、靈活性和有效性。

　　2007年開始，鋼結(jié)構(gòu)廠在充分結(jié)合產(chǎn)品和作業(yè)特點以及管理提升要求的基礎(chǔ)上，開展多工種、多崗位、多種形式的培訓和訓練活動，有據(jù)可查的活動就有“焊工技能比武”、“吊車工崗位練兵大賽”、“一線班組長管理培訓”、“技術(shù)員CAD電腦繪圖比賽”、“高師帶高徒”以及送到專業(yè)培訓機構(gòu)的脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的外訓達到40余人次，這些活動中很多都已經(jīng)成為了現(xiàn)如今鋼結(jié)構(gòu)廠的年度必搞項目。持續(xù)的各種有針對性的技能提升活動，一方面是極大的改善了員工隊伍愛崗學習的氛圍，更重要的是加強了員工之間的交流與相互理解。

　　3.合理授權(quán)班組長。對班組的管理力度大小取決于班組長被授予權(quán)力的大小。如果班組長受權(quán)利的局限，沒有工資、獎金的二次分配權(quán)限，他就無法根據(jù)班組成員的表現(xiàn)進行工資的分配，由此造成班組內(nèi)部意見紛紛，人心渙散，其表現(xiàn)是班組長無能，成為了管理漏洞的替罪羊。因此要加強班組的管理，至少要給予班組長在工資、獎金分配方面有足夠的二次分配權(quán)和有權(quán)挑選班組成員，并提出用人要求或解聘請求。需要提醒注意的是，在合理授權(quán)的同時，必須建立規(guī)范、有效的監(jiān)督管理機制。

　　2007年3月~2007年8月，隨著鋼結(jié)構(gòu)廠不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，班組已由原來的3個增加到11個(包括后勤班組)，班組長17人，職工人數(shù)也增加達153人(2007年5月12日統(tǒng)計表)，班組管理難度和幅度的增加使得工廠在規(guī)范班組管理的要求上首先將班組長的職權(quán)，尤其是分配權(quán)進行了放在了首位。在不斷借鑒、學習和探索下，通過工廠領(lǐng)導和班組長近半年的共同努力，11個班組都建立了一套適合自身工種特點的班組分配管理制度，并班組所有成員簽字通過。充分體現(xiàn)“多勞多得、勞有所得”的原則，不但解決了員工最關(guān)心的熱點問題，同時也將班組管理規(guī)范化的進程邁向了一個新的高度。

　　4.科學管理班組：每個企業(yè)都有自身的特點，但科學管理班組的要求卻是共同的主題：

　　4.1建立企業(yè)核心的價值觀。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。對于任何一個企業(yè)而言，只有當企業(yè)內(nèi)絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業(yè)的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業(yè)所信奉與推崇的價值觀,是企業(yè)的日常經(jīng)營與管理行為的內(nèi)在依據(jù)。價值觀是企業(yè)文化的核心。菲利浦·塞爾日利克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標、經(jīng)營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領(lǐng)導者，必須善于推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同?！?無數(shù)例子證明，企業(yè)價值觀建設(shè)的成敗，決定著企業(yè)的生死存亡.因而，成功的企業(yè)都很注重企業(yè)價值觀的建設(shè)，并要求員工自覺推崇與傳播本企業(yè)的價值觀。為了讓企業(yè)員工了解企業(yè)的價值觀，價值觀應(yīng)該用具體的語言表示出來，而不應(yīng)該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。企業(yè)要通過各種方法和機制，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，在企業(yè)內(nèi)部建立一種有利于企業(yè)發(fā)展、增強員工自豪感和使命感的核心價值觀。企業(yè)在這種價值觀的指引下，通過培訓、教育、開發(fā)，引導企業(yè)班組員工的行為，有意識地調(diào)整員工的個人需求，使之與企業(yè)的遠景目標相一致，促使班組成員愿意為團隊做出奉獻，形成企業(yè)發(fā)展的強大推力。

　　作為鋼結(jié)構(gòu)廠上級單位的實業(yè)公司，前面已經(jīng)介紹，它的前身屬于原國有大型制造企業(yè)-東方汽輪機廠的二線行政后勤單位，為響應(yīng)國家號召，在99年經(jīng)過國資委的批準，進行完整改制而來，鋼結(jié)構(gòu)廠正是在這種大的背景下，在一窮二白的資源下于2002年成立并開始了艱苦的創(chuàng)立歷程，在歷經(jīng)種種的創(chuàng)業(yè)艱辛后，公司領(lǐng)導層于2007年在充分總結(jié)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展中文化的沉淀，提出了“構(gòu)建和諧、幫助人進步、實現(xiàn)人生優(yōu)異”的企業(yè)文化核心價值觀，而鋼結(jié)構(gòu)廠作為解決公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)部門，在充分消化公司核心價值觀的基礎(chǔ)上著眼于自身的管理問題采取了多項具體措施，一是改變過去員工身份上的困惑，既是將內(nèi)部的用工進行規(guī)范，建立了“改制員工+合同制員工+勞務(wù)派遣”相結(jié)合的用工模式，徹底解決員工歸屬感的問題，將優(yōu)秀和主要崗位的員工完全納入到公司的大團隊當中;二是通過多種形式的活動，在班組與班組之間，部門與部門之間開展圍繞企業(yè)核心價值觀的內(nèi)容為題的討論以及培訓活動，2007年5月開展了“我是實業(yè)人”的征文比賽，9月開展專題的“如何成為一流員工”培訓活動等等，這些多種形式的活動從實施效果上看，有效的提高了職工隊伍的凝聚力和向心力，員工的個人價值取向有了正確的改變，增強了團隊意識，管理氛圍更加理性、和諧。

　　4.2為班組設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標，形成強有力的團隊協(xié)作精神：團隊精神，就是團隊的企業(yè)精神，通俗來講，就是大局意識、協(xié)作精神，服務(wù)精神的統(tǒng)一。它是企業(yè)文化在團隊的具體化，猶如人之魂魄，魂強則體健，魂失則體亡。團隊精神的內(nèi)容主要包含四方面：一是協(xié)同協(xié)作，它是團隊精神的核心。企業(yè)內(nèi)部分工細致，任何個體自我價值的實現(xiàn)依賴于團隊成員彼此相互協(xié)作，團隊成員間認識合作的價值和意義，具有相互合作的意識和心態(tài)，是達成團隊目標的必要前提。團隊精神的形成不是讓團隊成員犧牲自我，相反，只要成員具有明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式，則能讓每個人都能充分的揮灑個性、表現(xiàn)特長，激發(fā)出為達成目標而發(fā)自內(nèi)心的動力。二是顧全大局。人人甘于為團隊愿景目標放棄一己私利，不遺余力貢獻自己的聰明才智，事實上，團隊精神的最高境界就是團隊整體的向心力、凝聚力。三是團隊的整體作用。所有的個人行為讓位、服從于團隊整體利益。四是和諧發(fā)展。通過培養(yǎng)弘揚團隊精神，使團隊在相互制約、相互協(xié)調(diào)、相互配合中求平衡、求和諧、求發(fā)展。由此可見，為班組設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，如“班組管理流動紅旗”等，并鼓勵每一位成員的團隊協(xié)作精神。當員工意識到，只有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結(jié)的團隊。

　　2007年，鋼結(jié)構(gòu)廠在提倡和建立班組團隊精神方面充分考慮到人員整體素質(zhì)和產(chǎn)業(yè)自身特點的現(xiàn)實，創(chuàng)新提出了班組“新五大員”的管理模式，緊緊圍繞“安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、現(xiàn)場”五條管理主線，在班組內(nèi)部設(shè)置管理員，輔導各條管理線頭的班組管理員消化吸收工廠的管理目標與要點，從被動管理變成主動管理，形成自我管理的氛圍。同時，在工廠層面，建立健全各種勞動競賽的管理方法和階段性集體評優(yōu)與個人爭先結(jié)合的辦法，在班組之間開展依托五條管理主線的競賽活動，從精神和物質(zhì)層面提倡和建立“創(chuàng)優(yōu)爭先”的班組團隊競賽環(huán)境。比如“班組現(xiàn)場管理流動紅旗”、“班組季度勞動競賽獎”、“年度先進質(zhì)量改進優(yōu)秀班組”等等活動的開展，牢牢把握班組集體團隊的層面，同時將個人得失與團隊榮譽緊密相連，有效的改善了班組乃至工廠的整體凝聚力和向心力。

　　4.3正確績效評估?？冃гu估的結(jié)果，可使員工明了自身的優(yōu)點和缺點。有關(guān)工作優(yōu)點，能增強員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂于從事該項工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點，能使員工了解自己的工作缺陷，從而加以改善。可為管理階層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達到“人適其職”的理想狀態(tài)。不過，績效評估要成為升遷調(diào)用的依據(jù)時，必須對欲調(diào)升的職務(wù)做預(yù)先評估，以求兩者能相互配合。同時，績效評估尚可用作選任或留任員工的參考，更可用來淘汰不勝任的冗員。所以針對班組管理，一是結(jié)合班組工作實際情況，對班組各崗位的職責進行明確規(guī)定，并組織班組人員學習、貫徹落實，做到職責明確，責任到人;二是制訂和完善績效考評方法，通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，并以此為依據(jù)來確定他們的職位、報酬、培訓，讓員工有良好的發(fā)展空間;三是通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。

　　4.3 建立規(guī)范有效的薪酬福利管理系統(tǒng)：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。弗朗西斯(C. Francis)曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。” 所以我們在薪酬福利的設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”，同時由于中層一級以上的管理人員過高的待遇會讓班組員工及班組管理人員有不公平的感覺，因此企業(yè)如能將薪酬福利朝有利于班組員工的方向做一下調(diào)整，會提高整個班組成員的士氣，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和團隊合作精神。五是通過績效評估來給予獎勵。獎勵要把物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來，例如，在頒發(fā)獎金的同時，也頒發(fā)“本年度先進班組”或“本年度先進員工”之類的獎杯、獎狀。這樣就會更加鼓舞士氣，促進班組團隊意識的增強。

　　從2007年到2009年，鋼結(jié)構(gòu)廠在對內(nèi)部員工的績效評估方面通過不斷的探索和實驗，摸索并確定了符合自身管理特點的辦法。一是規(guī)范和明確了員工崗位職責，并以制度方式納入體系管理;二是合理調(diào)整員工收入與薪酬結(jié)構(gòu)，縮小基本構(gòu)成差距的同時加大激勵部分權(quán)重比，將員工收益與貢獻有機結(jié)合，注重當期激勵與產(chǎn)品實物目標、管理目標的結(jié)合;三是建立健全了“職工業(yè)績檔案”，將員工的個人業(yè)績進行有效的整理和歸檔;四是完善了勞動用工管理辦法，在操作層面采取“月度評比”、“季度公示”、“年度總結(jié)”方法將員工業(yè)績與用工納入動態(tài)考核。這里有幾組數(shù)據(jù)，一方面是從2007年3月到2009年12月，因員工個人業(yè)績評比而最終進行勞動用工調(diào)整的情況為，“勞動合同晉升”(合同管理分3類)達35人次，“勞動合同降檔”達23人次，“解除勞動合同”5人次，值得一提的是，現(xiàn)目前工廠管理隊伍中，有14人都是在近幾年規(guī)范員工績效評估后逐步從一般甚至一線員工中得到提升使用的;另外一方面是，一線技術(shù)工種員工與管理干部年度收入對比情況看，從2006年度收入的1：2.6到2009年度的1：1.8，進一步縮小差距，極大的緩解了內(nèi)部利益分配矛盾。

　　4.4營造企業(yè)文化活動氛圍。企業(yè)的文化氛圍是指企業(yè)對內(nèi)的各種規(guī)章制度和福利待遇、為員工提供的各種工作、生活的舞臺以及企業(yè)對外所樹立的一種良好形象，從而確立企業(yè)在員工、在社會大環(huán)境下一種獨特的人文氛圍。良好的文化氛圍是讓員工快速融入企業(yè)的催化劑，是滋生員工積極快樂工作情緒的無形養(yǎng)料,更有助于減輕企業(yè)管理者管理的難度。作為管理者，我們在面對企業(yè)最小的管理單元---班組建設(shè)中更要注重班組文化氛圍的營造，從小事做起，從自身做起。管理者希望倡導什么樣的文化氛圍，就應(yīng)該身體力行，讓自己成為這種文化的第一個實踐者。創(chuàng)造企業(yè)文化氛圍的重點是創(chuàng)造企業(yè)文化的感情氛圍。在積極創(chuàng)造物質(zhì)氛圍和制度氛圍的基礎(chǔ)上，要把創(chuàng)造良好的企業(yè)感情氛圍作為重點。用許多小的事情綜合形成企業(yè)中無所不在的氛圍，企業(yè)文化的氛圍就會一天比一天更濃。一些喜聞樂見、職工參與的活動可以消除員工緊張疲勞的工作情緒，可以增強員工間的相互溝通與理解，真正形成員工的主人翁意識，讓員工成為企業(yè)的主人，這樣每個員工會意識到他們的命運與本企業(yè)的前途息息相關(guān)，他們會把自己的喜怒哀樂與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)有困難的時候，大家就不會想著盡快逃避、各奔前程，也不會袖手旁觀，更不會幸災(zāi)樂禍，而是集思廣益、齊心協(xié)力、共渡難關(guān)。因此，要通過宣傳教育，使企業(yè)全員有一個趨向一致的價值觀，確立 “企興為榮、企衰我恥”的思想觀念和敬業(yè)精神，激發(fā)員工的主觀能動性。

　　從2007年開始，鋼結(jié)構(gòu)廠一方面要求管理者首先帶頭，每周堅持至少一次參與班組例會，聽取員工的意愿和訴求，同時就工廠當期的熱點與難點問題進行廣泛的職工討論;另外一方面，積極依靠各級黨群組織，開展形式多樣的文體活動，如“卡拉OK比賽”、“實業(yè)之春”文藝活動、各種球類體育比賽等等加強與員工的聯(lián)系與溝通，建立和諧團隊氛圍;第三，關(guān)心職工，延伸管理到8小時以外，比如，08年7月，在震后針對部分困難職工由工會牽頭，建立“互助基金會”并堅持至今，幫助特困家庭解決眼前的暫時困難;由工廠領(lǐng)導帶隊組織義務(wù)服務(wù)隊伍幫助優(yōu)秀員工解決農(nóng)忙與工廠生產(chǎn)間的沖突;組織每年春節(jié)期間的特困家庭職工慰問等等，積極做到只要員工需要，我們就要努力去幫助，努力去分擔。在這種濃厚的“大家庭”氛圍感召下，員工之間，企業(yè)內(nèi)部少了爭執(zhí)，多了一份理解和努力。

　　總之，企業(yè)要生存、要發(fā)展離不開外部市場的開拓以及產(chǎn)品的研發(fā)，但這一切最終的落腳點都決定于企業(yè)自身管理的水平高低，而持續(xù)改進的管理最終取決于基礎(chǔ)管理的提升，班組管理是基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)。本文僅僅是從班組管理當中存在的幾個主要問題提出了一些解決的渠道和觀點，并結(jié)合筆者自身在機械制造行業(yè)里管理過程中的一點收獲予以共享，但我們必須認識到，企業(yè)在發(fā)展過程中只有不斷總結(jié)自我，借鑒經(jīng)驗，時刻牢記班組是企業(yè)的基本細胞，搞好班組管理，夯實基礎(chǔ)才能實現(xiàn)核心競爭力提升最根本的渠道。

　　參考文獻：

　　a) 《班組管理技能》————江廣營 喬 華

　　b) 《班組精細化管理》———劉壽紅

　　c) 《班組管理技能》————江廣營